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... 圖源：pixabay 「我們想做一間書店，立志要重新定義書店店員的薪水。這間書店，還要打破所有書店遵守的圖書館式的分類體系，用書籍真實地將人連接。」 2017年12月，和搭檔一起從方所出走，寫下《兩個人的辭職，一個書店的誕生》的鄭奮躊躇滿志。 兩年多以後，在嘗試了社區店、旗艦店、快閃店等多種模型，經歷了種種意外、挫折和迷茫之後，他有了新的感觸—— 「線下，就意味著無處不在的X因素，老商場穩定人流會突然暴跌，新商場在聚力期遭遇蕭條，合作夥伴的同床異夢，所有的坑我們都踩了一遍。」 當線下各種嘗試處處碰壁，再難向前一步的時候，一場始料未及的疫情，讓書店徹底斷糧，也逼迫他戰勝內心對網絡的抗拒，去線上尋找出路。 在線上流量幾乎為0的情況下，馬賽克書店以「死忠會員」和書業同仁為種子用戶，憑藉千挑萬揀的選書，精心設計的遊戲感，打造出疫情期間最活躍的書店秒殺群。 群成員熱情如此之高，以至於搶到工作人員微信閃退，創造了單場10萬的銷售記錄，解決了團隊的生存問題。 他發現線下最想做的事情在線上做到了：更直觀地面對讀者，用一場場專場秒殺打開他們的視野。「沒想到還有這樣的議題」、「我一直想看這樣議題的書」、「還能這樣組合書單」——這樣的讀者反饋讓他重新找到書寫開業宣言時的興奮。 不僅如此，線上的成功在緩解生存壓力的同時，也為線下的探索打開一片新的空間，兩者的融合有無盡玩法等待發現。 「書店行業現在面臨著結構性的挑戰，大家都有點用全部力量在搏鬥的感覺。有時候覺得人的一生幹嘛要這麼慘烈呢？」 這或許是對書店人的「英雄氣概」的最佳註腳。 下面的萬字口述就是鄭奮「用全部力量在搏鬥」的掙紮實錄。 無論你曾有過開書店的夢想，還是關心書店當下的生死存亡，抑或只是書店愛好者，都值得花上一點時間，因為很難再看到書店人如此一滴不剩的肺腑之言了。 （以下是馬賽克書店創始人鄭奮的口述，經做書採訪整理） 離開方所，做一家理想中的書店 我在方所是管理供應鏈的，搭檔是做運營的，剛好一前一後，在工作上可以互補。之所以從方所出來，是因為我們看到了內部的一些問題。 方所其實營收非常好，但那幾年一直沒有怎麼掙錢，我們當時覺得只要把它優化一下，這個東西是可以做的。 現在回頭來看這個想法，有一些非常天真的地方，因為太年輕。在一片書店關店潮中，2011年方所廣州店橫空出世，跟時代是有巨大關係的，有很多不可複製性。 方所之所以做那麼好，是因為創始人在各自領域浸淫多年，內容互補，強強聯合。你自己覺得在方所做了幾年，就可以有他們的功力，其實不太可能的。 所以我們後來調整了一下 ，想做一個我理想中的書店。 為什麼叫馬賽克？我理想中的書店是可以像積木一樣疊加的，可以做大的可以做小的，也可以做一個臨時的。因為我覺得在中國，尤其是線下，對文化空間的需求是很強的。但過去這個載體一直比較固定，所以我們當時想打破這個東西。 雖然積木造型就那幾個，但是它可以搭，可以依據所在空間、位置、人群搭出不一樣的造型，所以雖然遇到了很大的阻撓，但我一定堅持用這個名字。 人很容易受限於自己成功的經驗，方所這麼成功也因為它在太古匯，廣州最好的一家商場。所以，我們當時覺得肯定也得在一個很好的地方。 但說實在話，剛出來的時候，我跟拍檔都不是那種很善交際的人，骨子裡都偏技術型。好的位置真的很難找，方所只是出身而已，你要開的是一家沒聽過的書店。 我們當時找的第一家店位置其實很好，在珠江新城，但它在廣州不能算很一線。 ... 當時品牌剛出來其實沒有什麼議價權，所以成本很高，面積也很小，加起來也就150平左右。 雖然我們一直想找一個更大的，但是沒辦法，你得快速做，因為我當時拿到了融資，如果沒有很快開出來的話，資本會覺得你的行動力很差。 對資本我也是創業的時候才有認識的。之前在方所，資本的世界跟我的世界完全沒有任何交集。我們通過一個好朋友的介紹，大概見識了一下資本。我們應該是最後一撥通過PPT拿到錢的人，後來就沒有那麼容易了。 我們當時是想一定要快，因為越快才有可能一直融（資）、一直融（資），根本不會想到你的模型一定要打造得好，模型當然非常重要，但當時覺得一定要快。 第一家店：營收還不錯，但是租金太高了 第一家店我們對外說的是社區店，因為珠江新城是廣州最一線的地方，它旁邊聚集了大量年薪五六十萬以上的企業高管，他們的小孩基本高中就會送出國，周邊都是大量這樣的社區。 一開始的時候，我們主要還是針對年輕人，無論是選品、書籍、文創，都是focus在年輕人。但這個店一開，就發覺來的清一色全是家庭。 好在我們小，反應非常快，很快就把它改造成了一個完全針對家庭的社區店。其實到現在，我依然覺得社區店的商業模型是可為的。 我們當時的選品非常聚焦。來這邊的父親基本買的是什麼呢？臺版的商業書、歷史書，他們只看這方面，一種是歷史書，一種是當下的模式，未來的趨勢，他們非常關注。他們的妻子喜歡買那種少女心的文創，日本的手帳、膠帶，以及各種各樣很好的餐具。 ... 他們給小孩買的全是外文經典繪本、科普書，所以消費人群畫像是非常清楚的，所以我們後來整個的選品方向都是往這邊搞。 其實廣州店營收還不錯，坪效一年可以做到2-3萬，好的時候可以做到3萬。但租金確實太高了，要不然這個社區店的板塊我們是可以盈利的。 我們當時一年就漲了大概3000個會員，但一直沒有好好利用這3000個會員，因為當時我和我拍檔都忙著拓店，談資本。會員這一塊怎麼運營我們現在才開始摸索，其實核心會員才是你的生命線。 選址一定要非常謹慎小心，你一定要圍繞這票人，離這個商場不能太遠，而且你也大概得知道這群人的屬性，他們的年收入。這個模型我到現在還認為是可為的，而且是可以複製的。 開書店最大的成本是裝修成本，這個占比太大了。商品的話，其實可以控制在很好的範圍內，一開始不需要備貨備到很誇張。你只要把租金談下來，把裝修設計弄到一個舒服的程度。只要能解決這兩點，我覺得社區店在線下是可為的。 第二家店：半年推不動，幾乎把我們拖垮了 我當時非常希望第二家店做一家大店，我一直有一個執念，覺得大店才可以把你的品牌往上抬一抬。社區店更多是商業模型的功能，對整個品牌的貢獻是非常少的。 我還是覺得要做大店，做各種各樣的活動，跟很多的資源進行各種各樣的合作，你要通過不同的內容，很多的東西，才可以把品牌輻射到更大，這是我那時候的執念。 我當時就是奔著這個執念一直找大店，但在廣州找不到。因為廣州雖然是一個大城市，但商業中心是單一的，它只有可能在太古匯那邊，我們幾乎沒有可以選擇的位置，所以就去了深圳。 深圳一個一線商場剛好有一家服裝品牌想轉型，在商場做不下去了，租金太貴了，它希望把自己包裝成一個文化品牌，然後再去擴張，類似一種曲線救國的方式，所以當時打算跟我們合作。 我們當時拿了一個很好的地方，上下兩層，服裝品牌做一樓，我們做二樓，其實服裝店也不是做服裝，它有很多藝術家資源，要做一個可以銷售服裝的策展型藝術空間，再加上我們這個書店，打造一個綜合的文化空間，也是想打造另一個方所。 深圳這次幾乎把馬賽克給拖垮了，其實我當時談的方式很傻，完全把自己的底牌亮出來了，但是對方是做了十幾年的老手，她其實知道我一定會要那個地方，無論怎麼樣我都要，已經把我吃透了。而且商場這一塊的資源是她談下來，所以其實基本上我們完全是被她們牽著鼻子走。 當時有很多因素，包括商場本身，合作者，還有當時深圳對文化空間的硬性規定，把這個項目無限往後拖。 我們整個團隊為了這個項目集體在那邊待了半年，一步都推不動。我當時說不行了，再這麼玩下去一定會死，所以後來寧願跟一開始跟我們合作的人完全撕破臉。因為如果再這麼下去，一定完蛋。 深圳的事了結之後，我們又重新開始思考，那陣子其實我們當時受到的壓力很大，因為第二家店一直沒開起來。 第一家店其實流水還OK，但所在商場本身發生了很大的變化，人流一下直接砍了一半。商場之前一大塊的面積是租給一個大百貨，這個百貨後來就撤了，之後沒有及時填補新的品牌，導致整個商場空了三分之一，人流大受影響。 所以做線下不確定因素超級多，猝不及防。當時第一家店營收一直往下掉，第二家店又沒開起來，團隊當時狀態都很差。 第三家店：下沉市場有陷阱，GDP不等於消費力 那時候資本市場又有一個新的聲音出來，就是一定要下沉，因為看到拼多多市值都超過京東了，在正常人看來太不可思議。 我們當時也去佛山做了一家，手上的錢已經不多了，其實也是做社區店，但是那家店非常慘烈。 那個商場去了剛一兩個月，佛山地鐵就出了事故，整個地鐵交通受到了很大影響。本來有四條線路可以通過這個商場，後來有三條因為各種原因被圍住了，只開放一條，地鐵的時間又無限期延遲，導致整個商場在開業三四個月根本就沒有人。 ... 說實在的，這家店不僅是location的問題，對周邊人群的研究，我們做的還是有點少。周邊一兩公里範圍內有好幾個小學，算是佛山最好的，那邊的住戶都是以公務員為主，我們天真地以為這些人會是我們要的人。 但是那個店一開，來的幾乎都是閒人。我們當時沒有細緻分析佛山的消費人群和結構，我們的目標客群都會繞一點路去另外一個地方，因為這是他們的習慣。 佛山那個城市我也是後面越來越了解，走過的坑多了，對城市的屬性會有一些了解，它雖然GDP高達1萬億，但消費方式還是很老舊的，別說離一線城市，離二線城市都很遠，特別是文化消費這一塊。 當時其實有些東西在提示著你，但是第一你真的很慌，因為第二家店沒開出來，大家又鼓搗著要下沉。所以當時做事，你不會看到那麼多坑。這家店也是非常失敗的一個嘗試。 快閃店：一個月就回本，但只能做三個月 我們當時還試驗過一種新的模式，就是快閃店。快閃店我認為在線下依然是可以玩的。 我們比較成功的案例是在上海油罐做了一場，在美術館裡做了一家書店。因為來美術館的人群已經篩選過了，而且做快閃成本真的很低。 前提是設計一定要有噱頭，材質可以很便宜，選品一定要很對來的人群的胃口，轉化就很好，我們一個月就回本了。但是有一個問題，本來這個場地我們是有機會簽一年的，但可惜因為各種原因只能做3個月。 ... 我自己覺得線下社區是可為的，可複製的，包括快閃，這兩個我幾乎都認為是可行的，只要你所有的動作都到位，在商業上是可為的。 順便說說順德那家店，順德因為旁邊是一個遊樂場，所以我們當時的目標是鎖定來遊樂場的一家子。 遊樂場這家店比較大，分為三層。第一層其實就是禮品店，說白了就是刷人流的，人進去買一點東西很快出來。二樓我們當時想做的是針對某個人群的聚焦，活動基本上都在二樓。三樓可能會做民宿。 那家書店其實是不太像書店，我們給它的定位是禮物店，去一個地方，你一定想帶點紀念品，類似景區的玩法。產品可以做得更廣闊一點，更有想像力一點。 ... 但是它剛開，交通一直也沒有完全解決好，但因為成本和投入都還比較可控，不知道未來會怎麼樣，而且又碰到了疫情，所以我現在也不好說。這個模型還有待觀察。 我大概玩過社區店，無疾而終的旗艦店，下沉式的店，快閃店，包括現在還在觀察的這個遊樂場店。 沒有流量，成本下不來，線下沒法玩 去年下半年我進入了一個所謂的精神迷茫期。 我當時迷茫，是覺得這種純線下的玩法，解決不了幾個問題。第一，成本。成本真的很難解決，它很硬，非常非常硬。 另外還有一個非常現實的，我這兩年多從來沒找到一個有流量的好地方，這肯定跟你的品牌也有關係，這沒有什麼好怨天尤人的。 我們創業這兩年是西西弗快速擴張的幾年，西西弗以前沒這麼瘋狂。所以我們每次談的時候就聽到回復，這個位置已經有西西弗了。 如果沒有流量，成本又下不來，你的線下營收真的可以算得出來。如果還是這種模式，成本是這個結構，這個線下沒法玩，真的沒法玩。 ... 我和我的拍檔都是太擅長做實體店的人，而且我拍檔做過非常成功的店，這是我們最引以為傲的經驗，所以一直有不撞南牆不回頭的心態。 其實你仔細分析，新店根本不可能爆，但是我們當時就是這樣，按照自己的方式一點點把最後的錢燒得差不多。 但是更大的沮喪感，是我覺得純線下這麼玩，放眼整個國內，只有西西弗才有所謂的商業模式，其他是沒有商業模式的，但是不再需要第二個西西弗了。 所以我當時覺得做不下去了，因為看不到任何的方向。我最大的沮喪感是因為你所有的努力沒用，因為可能大方向完全錯了。 我為什麼要做微商一樣的東西？ 沒良心點說，這個疫情反倒給我開了一點點小窗口，是不是還有一點點機會呢？到現在我也不確定，但起碼可以再試一次，給自己一個動力。 這個真的是要感謝我的拍檔，她有一種心理，覺得任何外界變化都是對自己的一種暗示，她會有這樣強烈的感覺。她說我們應該再試一試。 我們一直沒有做線上，我本身對網絡流行的東西是很抗拒的，我骨子裡也不是很愛社交。她說我們應該做一下線上，我的本能反應是：我為什麼要做微商一樣的東西？我一直覺得這個世界已經很噪了，我不需要再去添把火。即使成功了，也不是值得高興的事兒。 我的拍檔和朋友都提出來過，我少了某種創業者倫理的東西，創業者其實是要負責任的。我自以為做的事很負責任，但可能沒有在更大的方向負責任。 我當時一琢磨，確實是這樣。我們當時轉得很快，只要你的心態轉過來，行動非常快。我認為我們的整個反應速度，產品能力，在國內應該算是比較好的，我們的團隊都是做了很多年的，所以轉過來就很快。 一開始我對這種形式其實真的蠻抗拒的，就是餵養型的方式。其實到現在我也覺得人的主動性、自主性是非常重要的東西，但很多人不這麼覺得，這也是我排斥線上的最大原因。 單本拼不過噹噹京東，我們玩組合 我記得好像是大年初二、初三，拍檔就跟我說我們要做線上，她很快就想好了形式，而且非常堅持一點，就是我們是基於社交的，就是社群運營，她非常堅持這一點。 我們整個的流程是比較繁複的。假如今天晚上秒殺，之前會出預告，然後在秒殺的時候我們會上PPT，會安排主持人控場說開始，大家拼手速。我的拍檔一定要增加這種遊戲感，她認為這個非常重要。 ... 我也看過很多其他書店的玩法，他們基本上不太社交，就是東西放著，你自己去小程序下單，先到先得。 我們公眾號平常的流量低到令人髮指，因為三天打魚兩天曬網，偶爾寫一篇，閱讀量可能就小幾百。我們一開始就是開了一個微信群，拉了一些人。現在想起來廣州那家店真的非常關鍵，因為周邊的人群非常優質，可能有二三十個人每周都會來一次，我們一開始是把他們拉到群裡面。 還有我在書業的一些朋友，也算是大家給點柴火的意思。無論怎麼樣做線上，我覺得還是要有一個最堅實的基底，他們就是我最堅實的基底。如果我能活下來，我覺得這一票人是最值得感謝的。 我們2月份剛開始做秒殺的時候，因為有庫存，很快就開始每天都做，群里的會員覺得很有意思，書選得也很好，會幫我們傳播。 我們比較少做單本書，我們玩組合，因為覺得單本書其實拼不過噹噹、京東，因為他們的折扣真的太可怕了。 線上玩法把書店承載的東西打開了 前幾天我們做了一個秒殺，我當時抓了一個主題叫視野。 我一直覺得書店和美術館、圖書館都不一樣的地方在於它的結構性、視野感，你在這裡可以發現以前不關注的東西。我覺得這是最重要的東西，它會打開你，它不會讓你陷在自己的一畝三分地里。 圖書館、美術館都不行，因為我們去美術館、展覽館，是有一個心理預期的，圖書館受限於它的空間，我覺得它的空間屬性更大。 書店的空間尺度感非常合適，而它承載的內容我覺得遠超美術館。假如書店在商業模式上一直都不成型，但它在其他方面確實有不可代替性。 所以我在一開始做線上的時候，就很想把線下這些東西帶上來。這就是我們跟一般書店做線上的不同，我一定會給你不一樣的東西，無論是議題也好、選品也好，我一定要讓你知道。 ... 我當時跟朋友開玩笑，我說這些書我以前店裡都有，你們在線上才會給我們鼓掌，但是有時候你不打開書店，他們真的不知道。 線上玩法把書店承載的東西打開了，你可以更直觀地面對你的人群，你可以知道他們是有需求的。 一開始只是用店裡的庫存書，後來我們膽子變大了，開始玩預售。因為我對海外和臺灣很熟，這真的是回籠現金流很好的方式，但是你的東西一定要好到他們願意等待這個時間。 一開始我們做的還是大包大攬的，秒殺內容非常多，藝術、文學、人文，生活，文創，是一股腦的。後來大家對你的期待不一樣了，常規的東西他們已經不滿足了，你要一直疊代，要開始做專場，做海外場，做兒童場，要一直不斷給他們提供內容。 後來想起來，這不就是我一開始開書店做的嗎？那時候帶我的老師說做書店最好玩的就是所謂的編輯，你現在把它線上化了，然後更快地拋給用戶。當然前提是價格要更合理一點，再加上給他們內容，我們就是這麼玩起來的。 3月的時候我們做了一場臺版專場，秒殺時間將近2個小時，有80個品種，做了將近10萬塊，很誇張的。我自己也覺得，哇塞，效果確實比我想像的好很多。 我到現在還只有一個群，本來前段時間一直想多擴群，但說實在我們現在最大的麻煩就是根本沒有任何人力。因為年前就已經把公司精簡到不能再精簡的程度了，當時已經想重新另找出路，所以現在根本沒有人力。 為什麼我不玩所謂的社群裂變？ 我們2月份玩得很好的時候，就有很多聲音希望我們很快把群擴大到10個、20個。 我們真的有認真思考過，如果當時答應了，可能就崩潰了。因為我做不來這種事兒，線上大家都這麼玩兒， 先把錢收了最重要。但是我們出身實體，還是更希望社群做得長長久久，基於某種真實的東西。 我們現在還是只有一個群，這個群雖然很小，但是如果我把它做好，它的流水可以先解決我們整個團隊活著的問題，然後我再想其他可擴展的渠道。 一下子擴太快我覺得是很危險的，因為它沒有很好的內容輸出。我們現在這個群，沒秒殺的時候也會有很好的內容輸出，我認為它真的是基於社交，而不是是賣貨。 ... 我們當時的想法有點類似豆瓣，但豆瓣是基於同一個議題，離銷售是比較遠的。雖然我們一開始是通過銷售把社群做起來，但其實我們還是以書店特有的視野，各種各樣的商品加內容把大家捆在一塊，這更像是我想做的東西，而不是某些社群裂變，我真的做不來。 之後我可能會變，未來我們可能也會走直播，我一定會開多條的線，不會完全只做這個群。但是這些東西我現在都還在摸索，因為我老覺得自己對著一個鏡頭說話也很傻，我不知道能不能做得起來。 我這兩年多來一直覺得我解決不了一個問題，就是完全做不了流量，我以前老喜歡逃避，但是現在得直面這個問題了，沒有流量確實寸步難行。 我們離網紅書店還遠得很，只能說稍微有一點點知名度。我一直不喜歡流量這個東西，但這兩年確實被它拽著跑，我一直解決不了這個問題。 我覺得書店一定要好好做自己的私域流量，百分之百，我覺得你絕對逃脫不了，你只能硬上。 我在創業的時候告訴自己不要看太遠，因為看太遠其實都是偽的，你大概只能看兩三個月。我們一定要找到靠譜的裂變方式，也不叫裂變吧，其實算是像做實體一樣慢慢開店。 比如我有個朋友是資深玩攝影的，他有自己的圈子，通過他觸達那個圈子。只要能找到靠譜的人，基於這些人形成的小圈子來做社群，比如文學、詩歌，有點像是做一個特色店，依託一個超級大店，然後再做無數個小店。 我這個群現在不會做很多場，一周可能最多一到兩場，有一些大場，有一些是小場，一個月的流水可以讓我們團隊活著，然後我會再嘗試幾個方向。比如剛才提到的特色店，比如試水淘寶直播。 我們現在也在跟政府合作，他們會對圖書館、美術館進行改造，會找我們來做，這個完全就是現金流。而且這個說白了沒有成本，成本就是我們的人力和腦袋而已，這一塊如果能做得好也可以解決一大問題。 大概今年想的就是這幾條路，這幾條路如果能走出一點點東西，起碼可以先活下來，然後再看一下未來還有哪些可能。 如果線上做得好，線下的空間就很多了 無論一開始做得有多爛，有些時候真的得逼自己一下，誰知道呢？我期待未來線上更多的能解決線下的問題，如果你在線上可以把線下的業績做了，你線下的空間就很多了。 線下未來我想做的有幾種，一種是只開放給會員，它不賣書，而是給會員很好的體驗，無論他們來這邊做活動，還是作為私人圖書館來這裡借閱。 你一定要給他們很不一樣的東西。他們是你最重要的財富，如果你有一兩萬個會員，你的書店絕對可以很好地活著。 第二種類似美術館，不停地做內容。你真的要把這個玩起來，成為吸引人來的一個理由，弱化線下的銷售功能，但這樣對你線上的考驗就非常大。以前線下雖然不好做，但毛利率是高的，線上的毛利率是低的，這就意味著你在線上一定要做更多的營收。 如果未來線上的流水支撐我活著，線下就會往這方面摸索。 我的經驗全是失敗經驗，有些東西要ending掉，即使我再擅長，也要把它切掉，然後朝著有可能的東西前進。 書店行業現在面臨著結構性的挑戰，大家都有點用全部力量在搏鬥的感覺。有時候覺得人的一生幹嘛要這麼慘烈呢？會有這樣的感慨。 選書是個體力活，看2萬本才能選出七八十本 很多人老問我選書怎麼選，選書還是受益於我的方所經驗。 我為什麼一直在提視野，這真的是基於我的經驗，因為誠品的一票老師們，給我帶來了很大的視野。方所沒出來之前，你不太可能在一家書店看到這麼外版書、港臺書，而且它的視野非常全面。 你會覺得你的視野變大了，你的可能性也多了。後來我就開始有意識地讀很多，所有的領域都要讀。 書目你一定要看得足夠多。之前在成都方所，面積很大，剛開業的時候整個書店大概有十來萬個品種，後來就更多了。我當時看了起碼有100多萬的品種，大概是10：1的比例，你看10個品種才能選1本。 ... 但秒殺群更可怕，以前我們書店選書覺得書好就行了，只要你覺得書好就能進，它到底是半個月賣一次還是一年賣一次，無所謂，不用那麼精細。 但是秒殺的時候書不僅要好，而且你要很快知道這本書為什麼好。如果20秒之內你不能跟用戶說出這本書好在哪兒，就無人問津了。 你的選書可能真的是100：1，我一點都沒誇張。當時做臺版專場的時候，看了2萬本書我才選了七八十本，你真的要看夠多才知道怎麼選，不然就是無源之水，也要逼著自己看很多領域的書，未必要看完，但是你一定要看，不能讓自己有盲區。 這就是一個苦活，沒有任何取巧的東西。他們老覺得是不是有技巧，我說技巧就是一點點，基本上還是得多看，沒了。 外版藝術書邏輯也很簡單。因為我大概知道群里的會員是什麼心態，他對閱讀的想像，對藝術書的想像，太淺或者太超前的都不行，比如當代藝術這種一次性的可能就很懸，他們還是希望可以收藏，包括給自己看、給孩子看。 你需要知道內地已有的出版品大概是什麼水平，對這些議題的出版大概到什麼水準，紙質到什麼水準，價格到什麼水準，然後你得選不太一樣的。 因為內地目前藝術出版還是相對籠統的，還沒開始細分，所以你可以去找國外出版品中細分的時期，比較特別的時期，比如畢卡索，你可以找他早期的藍色時期。 要找到這些東西，前提要建立對領域的熟悉度，你一定要在大眾感興趣的領域裡面選一些內地目前沒有的。 ... 我之前選臺版書，選了將近一個星期，真的很恐怖，比我以前開店累，並不是累，只能說更精細化。我以前老跟採購說，如果你選這本書時，看不到買這本書的人的長相，就不要選。你覺得買家的相貌是模糊的，千萬不能選，就是這個邏輯。 以前你只需要大概知道它好在哪，這一次你要用文字或者圖像表現出來，要很快，而且廢話不能太多。秒殺的時候如果想說的東西太多，大家就蒙了，你只能在200個字內就把這本書最好的東西講出來。 前幾天有人問我，你不可能這些書都看過吧？我說當然不可能，有些書是新書。但是採購就是要具備這樣的能力，你沒看過，但要很快抓住它的賣點，採購一定要先人一步。你讀得多，書選得多，是可以培養出這個意識的。 人手太少了，每個人都在超負荷 現在真的要招人，我也要培養一些，不然所有的時間都會耗在選書上。專業出身可能就會有這樣的毛病，有時候不願意放手。我一定要培養一些可以接手常態化工作的人。 我們之前基本都是做臺版書和外版書，我4月份應該跟一些很好的出版平臺，比如甲骨文、後浪做一些專場合作，也想幫出版社做一點推廣。不敢說多有成效，可以做得更多一點，這樣可以把我們的線上跟其他書店稍微區隔出來。 說實話，我們做線上，量是不夠多的，可能一本書賣得最好也就四五十本，對出版社來說是杯水車薪。但我跟他們說，與其都給噹噹和京東，不如也給我們試一試。 我覺得單個書店有各種方式可以活下來，因為老闆的能源不一樣，臺灣、日本有太多經驗，這不在我們的討論範圍內。 但是如果想做大，做未來的連鎖書店，不把線上作為一個戰略會很危險。我真的覺得西西弗很厲害，它的成本管控得非常好。這筆帳的模型是穩的，它的成本不高，所以可以一直不斷地擴張。 西西弗為什麼能這麼快，也是跟目前中國城市化發展速度匹配的，它有一個更大的背景在。如果失去了這種背景，西西弗這種擴張方式也不是放之四海皆準，也可以說放之四海皆不準，但是在中國就準。 ... 最近因為疫情招不到人，現在人手太少了，同事真的很辛苦。有朋友最近問我一個問題：你同事不會崩潰嗎？因為我們真的很誇張，手邊就那麼幾個人，每個人都在超負荷。 本文轉載自微信公眾號「做書」，作者鄭奮。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆觀點，轉載請聯繫原作者。

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